Temas GerencialesMartes, 09 de Junio de 2009
Por Enrique Rosas González
.
El éxito de una gestión de cobranza depende en gran parte del proceso de toma de decisiones. Las decisiones pueden ser buenas o malas, una decisión acertada pudiera significar el cobro de una deuda importante, pero una mala decisión pudiera tirar por la borda meses de esfuerzos.
.
.
Modelos de Análisis en Política Internacional: Clásico o Racional, Organizacional y de Política Burocrática
.
El estudio del proceso de toma de decisiones incorpora un modelo de análisis dirigido a relacionar la acción del Estado con el análisis racional. Este modelo se conoce con el nombre de Modelo de análisis clásico o racional. En este modelo el Estado opta por la ejecución intencional de determinados actos. Los actos son ejecutados con el uso tanto de medios como de recursos lógicos y coherentes a fin de alcanzar los objetivos planteados. A lo largo de estas etapas, el Estado actúa de manera racional, cuantifica variables, analiza costos y beneficios y toma las decisiones más oportunas y convenientes.
.
Pero no es sino hasta el año 1.971 cuando Graham Allison, a través de su libro “Esencia de la decisión. Explicando la crisis de los misiles cubanos” (“Essence of Decision. Explaining the Cuban Missile Crisis”, 1.971), incorpora dentro del área de las relaciones internacionales dos nuevos modelos de análisis que a su entender vienen a complementar el modelo de análisis clásico o racional. Estos dos nuevos modelos de análisis son el organizacional y el de política burocrática.
.
.
El estudio del proceso de toma de decisiones incorpora un modelo de análisis dirigido a relacionar la acción del Estado con el análisis racional. Este modelo se conoce con el nombre de Modelo de análisis clásico o racional. En este modelo el Estado opta por la ejecución intencional de determinados actos. Los actos son ejecutados con el uso tanto de medios como de recursos lógicos y coherentes a fin de alcanzar los objetivos planteados. A lo largo de estas etapas, el Estado actúa de manera racional, cuantifica variables, analiza costos y beneficios y toma las decisiones más oportunas y convenientes.
.
Pero no es sino hasta el año 1.971 cuando Graham Allison, a través de su libro “Esencia de la decisión. Explicando la crisis de los misiles cubanos” (“Essence of Decision. Explaining the Cuban Missile Crisis”, 1.971), incorpora dentro del área de las relaciones internacionales dos nuevos modelos de análisis que a su entender vienen a complementar el modelo de análisis clásico o racional. Estos dos nuevos modelos de análisis son el organizacional y el de política burocrática.
.
Para el modelo de análisis organizacional las decisiones del Estado son reflejo de las consideraciones, así como también de las opiniones que producen las distintas organizaciones o instituciones adscritas a éste. Cada organización o ente produce una matriz de opinión, que pudiera coincidir o discrepar con otras instituciones.
.
.
Por otro lado, el modelo de análisis de política burocrática interpreta las decisiones del Estado a partir de las presiones políticas. Como señala Allison, “el resultado no depende, en consecuencia, de la justificación racional de la política o de procedimientos rutinarios de las organizaciones, sino del relativo poder y la habilidad de los implicados”.
.
A través de los modelos de análisis descritos podemos estudiar los procesos de toma de decisiones en las gestiones de cobranza. Estos modelos de análisis permiten estudiar a la cobranza a partir del comportamiento del ejecutivo de cobranza, de la empresa donde trabaja el ejecutivo y de los departamentos que conforman la compañía.
.
.
A través de los modelos de análisis descritos podemos estudiar los procesos de toma de decisiones en las gestiones de cobranza. Estos modelos de análisis permiten estudiar a la cobranza a partir del comportamiento del ejecutivo de cobranza, de la empresa donde trabaja el ejecutivo y de los departamentos que conforman la compañía.
.
Modelos de Análisis Aplicados a la Cobranza
.
Según el modelo de análisis clásico o racional, el ejecutivo de cobranza cuantifica variables, analiza tanto costos como beneficios y toma decisiones en base a sus criterios y puntos de vista. Los criterios empleados pudieran ser racionales, coherentes y hasta procedentes, pero las decisiones pudieran ser reflejo de actitudes emotivas y viscerales. Sin embargo, las decisiones personales pueden ser muy útiles e importantes. Hay momentos cuando las negociaciones exigen decisiones rápidas e inmediatas y un titubeo o una postergación de la decisión pudiera significar para la contraparte que quien negocia no tiene la autoridad para resolver los problemas. Por eso es importante contar con personal calificado en el área de la negociación, con experiencia en el manejo de situaciones adversas y con libertad y potestad para decidir.
.
A través del modelo de análisis organizacional las decisiones del ejecutivo de cobranza reflejan las disposiciones adoptadas por la empresa. La compañía puede establecer criterios muy amplios como el favorecer ciertos acercamientos comerciales, evitar la pérdida de clientes, no enviar casos a legal, etc.; como también criterios muy cerrados como el no negociar con morosos, no apoyar el rescate de ciertas relaciones comerciales, etc. Sin duda alguna, el éxito de muchas estrategias de cobranza y de posibles decisiones a adoptarse, va a depender en gran parte de la visión de la empresa dentro del área de negocios a la cual pertenece.
.
En el modelo de análisis de política burocrática, las decisiones del ejecutivo de cobranza aparecen influenciadas por las presiones que ejercen algunos departamentos. En este sentido, ventas puede presionar porque se le despache a un determinado cliente, sin importar si éste ha cumplido a cabalidad con sus compromisos; o la gente del almacén puede presionar por la liberación de alguna mercancía que está retenida en sistema por el departamento de cobranza, etc.
.
.
Según el modelo de análisis clásico o racional, el ejecutivo de cobranza cuantifica variables, analiza tanto costos como beneficios y toma decisiones en base a sus criterios y puntos de vista. Los criterios empleados pudieran ser racionales, coherentes y hasta procedentes, pero las decisiones pudieran ser reflejo de actitudes emotivas y viscerales. Sin embargo, las decisiones personales pueden ser muy útiles e importantes. Hay momentos cuando las negociaciones exigen decisiones rápidas e inmediatas y un titubeo o una postergación de la decisión pudiera significar para la contraparte que quien negocia no tiene la autoridad para resolver los problemas. Por eso es importante contar con personal calificado en el área de la negociación, con experiencia en el manejo de situaciones adversas y con libertad y potestad para decidir.
.
A través del modelo de análisis organizacional las decisiones del ejecutivo de cobranza reflejan las disposiciones adoptadas por la empresa. La compañía puede establecer criterios muy amplios como el favorecer ciertos acercamientos comerciales, evitar la pérdida de clientes, no enviar casos a legal, etc.; como también criterios muy cerrados como el no negociar con morosos, no apoyar el rescate de ciertas relaciones comerciales, etc. Sin duda alguna, el éxito de muchas estrategias de cobranza y de posibles decisiones a adoptarse, va a depender en gran parte de la visión de la empresa dentro del área de negocios a la cual pertenece.
.
En el modelo de análisis de política burocrática, las decisiones del ejecutivo de cobranza aparecen influenciadas por las presiones que ejercen algunos departamentos. En este sentido, ventas puede presionar porque se le despache a un determinado cliente, sin importar si éste ha cumplido a cabalidad con sus compromisos; o la gente del almacén puede presionar por la liberación de alguna mercancía que está retenida en sistema por el departamento de cobranza, etc.
.
Ciertamente, estamos en presencia de una gran brecha, que suele separar a dos grandes departamentos: Ventas y Cobranza. Esta brecha lejos de desaparecer, se ha incrementado de manera alarmante en organizaciones empresariales que operan en el mundo. Usualmente, las consecuencias de estas anomalías son pagadas con creces por las gerencias de crédito y cobranza.
.
.
Enrique Rosas González
Experto Latinoamericano en Negociación y Cobranza
0 comentarios:
Publicar un comentario